HRM

(7 juli 2014)

Iedere week zie ik het wel een keer, een artikel dat HRM geen nut heeft of moet verdwijnen. En als ik dan ga lezen dan zie ik het keer op keer weer, het gaat over personeelszorg en niet over HRM. Meestal zie je dat al in de eerst alinea, steevast wordt er over Human ResourceS management gesproken, met die S en dat laat meteen al zien dat de auteur geen idee heeft wat HRM eigenlijk is. Te vaak wordt nog gedacht aan boze bazen die arme zielige arbeiders misbruiken, uitbuiten en dat die arme sloebers geholpen moeten worden. En waar zelfs de meeste socialisten al van de idee dat de intellectuele bovenklasse op moet komen voor de onderdrukte, domme, weerloze, onmondige loonslaaf, moet helpen in de strijd tegen het kapitaal, blijven veel personeelmensen volharden in deze antieke gedachte.

Wat is HRM dan wel?

Organisaties, zo leert de economie, hebben twee productiefactoren, arbeid en kapitaal. Dat idee is jaren geleden geïntroduceerd door Marx overigens. En HRM, personeelmanagement, vindt dat arbeid net als kapitaal gemanaged moet worden. Dat is de kern van HRM, het management van de human resource, het personeel. En deden we dat maar!

Waar kapitaalgoederen worden ingekocht op basis van product specificaties, kwaliteit, fitness for use, wordt personeel ingekocht op basis van foldertjes (CV’s) zonder echt te letten op de competenties van mensen. Een mooi diploma van een leuke opleiding doet heel wat, net als die leuke foto die is bijgesloten en de prachtige opmaak van een CV.

Waar machines en gebouwen netjes worden onderhouden volgens het door de leverancier ingediende schema, wordt personeel een paar keer per jaar door de molen van functioneringsgesprekken en beoordelingen gehaald, veelal via een geweldig bureaucratisch proces, dat alleen maar als gevolg heeft dat een flink pak papier aan het dossier wordt toegevoegd om daar langzaam maar zeker te vergelen. Waar de machines door vakmensen worden onderhouden, worden de gesprekken gevoerd door leidinggevers die daar geen zin, geen tijd en geen talent voor hebben en de medewerker, die best wel wat de makken heeft, ondergaat het proces gelaten, wetend dat er toch niks gaat gebeuren.

Maar personeelszaken, dat zich geheel ten onrechte HRM noemt, geniet er van. Eindelijk kan die ene leidinggever weer op de vingers worden getikt omdat hij te laat is met het indienen van de formulieren. De echte macho personeelwerker weet  ook nog een hoop statistieken te verzinnen aan de hand van de formulieren en mag die een kwartiertje komen presenteren aan het management dat aansluitend weer over gaat met de orde van de dag.

En het is feest als er weer een medewerker komt klagen over zijn leidinggever, want dan kan die op zijn  donder worden gegeven, maar het echte probleem van de medewerker wordt niet gezien, laat staan opgelost. “Zo, je denkt dat je meer kunt als wat je mag doen? We gaan eens kijken wat we kunnen doen, maar er is geen budget voor opleidingen, dat is al op om mensen die niet presteren bij te scholen!”

En zo weten de personeelwerkers zich op een eilandje te plaatsen, los van het personeel, los van het management en ja, dan is het niet gek dat niemand behoefte heeft aan die afdeling.

Wat dan?

Als personeelzaken echt HRM wil worden, dan zal toegevoegde waarde moeten worden geleverd aan de organisatie. Dan zal het personeel zo gemanaged moeten gaan worden dat het rendeert. Want dat is de kern van personeelmanagement, zorgen dat de productiefactor personeel rendeert!

Dat wil zeggen dat er een visie moet zijn op personeel, dat er plannen moeten zijn over de kwaliteit en kwantiteit van het personeel. Dat personeelbeleid integraal onderdeel uitmaakt van het organisatiebeleid. De personeelafdeling moet de zorg voor personeel loslaten en dat overlaten aan de mensen die het dichts bij de medewerkers staan, de leidinggevers.

De toetsing of het beleid goed wordt toegepast wordt over gelaten aan de ondernemingsraad en de vakbonden.

De personeelmanager adviseert zijn collega managers inzake arbeidswetgeving en regelgeving van de overheid en past de plannen daarop aan.

De Deming cirkel is dominant. De plannen worden gemaakt, geïmplementeerd, gemeten en zo nodig aangepast in een continue proces.

Pas dan heeft de afdeling personeelszaken het recht om zich personeelmanagement te noemen en pas dan heeft de afdeling toegevoegde waarde.

En past dit niet bij u als persoon? Wilt u liever “iets met mensen” doen? Kies dan een beroep dat daarbij past en maak u daarbij nuttig.

Een moderne organisatie met mondige werknemers heeft nu eenmaal geen behoefte meer aan personeelwerkers die pamperende en betuttelend betweterig aan het bemoeien zijn.

Stop met personeelszorg, start met personeelmanagement!

HRM (vervolg)

Enkele dagen geleden heb ik in een eerste artikel mijn zorgen geuit over de stand van zaken van personeelmanagement.
Vaak zie ik artikelen die pleiten voor het opheffen van de afdeling HRM en ja, de manier waarop in veel organisaties deze afdeling functioneert, levert weinig tot geen toegevoegde waarde voor de organisatie. Dat wordt voor een deel veroorzaakt omdat P&O (want vaak is er geen sprake van HRM) vasthoudt aan rituelen waar niemand behoefte aan heeft.

Wat dan?

Als personeelzaken echt HRM wil worden, dan zal toegevoegde waarde moeten worden geleverd aan de organisatie. Dan zal het personeel zo gemanaged moeten gaan worden dat het rendeert. Want dat is de kern van personeelmanagement, zorgen dat de productiefactor personeel rendeert! Om dat te bereiken moet de hele management cyclus worden doorlopen. Visie, missie, doelstellingen, strategie.

Visie.

Visie is de manier de waarop een organisatie tegen een discipline aankijkt. De visie maakt het onderscheid met andere organisaties, is de basis van de organisatie. Waarom bestaan we? Wat vraagt de maatschappij, wat vragen klanten?

In mijn visie is personeel de onderscheidende factor van een organisatie. Zonder personeel kan geen enkele organisatie iets presteren en dat maakt personeelmanagement de core van het management.

Missie en mission statement..

De missie is het credo van de organisatie. Waartoe bestaan we? Wat willen we? Een missie begint dan ook altijd met “Wij willen..”, een oneliner. Voor een organisatie actief in de energie distributie heeft het managementteam de volgende missie geformuleerd: “Wij willen klanten met onze energie van dienst zijn.” Voor een engineering organisatie, actief in de ruimtevaart kwamen we op “Wij willen creativiteit de ruimte geven.” Bij deze beide visies kwamen zowel klanten als personeel als kernbegrippen naar voren. Zonder klanten hoeven we niets te doen, zonder personeel kunnen we niets doen.

Aansluitend wordt de missie uitgewerkt in een mission statement, die begint met “Daarom..”  gevolgd door een aantal (niet teveel) substatements, waarbij iedere discipline wordt opgehangen aan de missie. “Daarom willen we ons personeel alle mogelijkheden bieden om hun energie optimaal te benutten.” “Daarom willen we onze medewerkers alle ruimte geven aan hun creativiteit.”

De missie op personeelmanagement wordt zo integraal onderdeel van de missie van de organisatie.

Doelstellingen en Strategie.

“Als je niet weet waar je naar toe gaat, zal iedere weg je daarheen leiden.” Zonder doel ben je doelloos bezig, heb je geen organisatie, maar improvisatie. Doelstellingen en strategie zijn ook weer direct afgeleid van de missie en het mission statement. Waar willen we heen en hoe komen we daar? Te weinig wordt deze vraag gesteld, te weinig zien we de stippen aan de horizon en de piketpaaltjes die leiden naar deze stippen. Doelstellingen zijn het startpunt van het opzetten van de organisatie en de basis van ieder plan op lange en korte termijn. Strategie is manier waarop die doelstellingen bereikt gaan worden. Daarmee wordt meteen het startpunt geschapen van de Deming Cirkel, “Plan. Do, Check, Act” een doorlopende proces dat de kern is van het managen van een organisatie.

En hoe vaak zien we niet dat een organisatie, druk, druk, druk is met Do, Do, Do en als een kip zonder kop doelloos rondrent in vaste rituelen?

Visie, missie, doelstellingen, strategie, vormen de basis van de organisatie. Zijn ze niet duidelijk, zijn ze niet gedragen door de hele organisatie, dan is er geen sprake van een organisatie. Heeft de personeelmanager geen visie op personeel, is er geen duidelijke missie, die in lijn is met de missie van de organisatie, zijn de doelstellingen en strategie niet in lijn, niet geïntegreerd in de doelstellingen van de organisatie, dan heeft de afdeling geen toegevoegde waarde en zijn er twee keuzes, opheffen of aanpassen.

In een volgend artikel ga ik dieper in op mijn visie op de organisatie van personeelmanagement.

HRM Vervolg 2

In twee eerdere artikelen ben ik ingegaan op wat volgens mij de essentie van HRM, personeelmanagement is. Daarna heb ik beschreven hoe personeelbeleid tot stand kan komen. Vanuit visie een missie formuleren, vervolgens doelstellingen en een strategie om die doelstellingen te bereiken. In de Deming Cirkel Plan en Do, de basis van management.

Processen.

Binnen een organisatie lopen processen, opeenvolgende handelingen, die uiteindelijk tot een resultaat, een output leiden. Ik onderscheid daarbij:

-Beleidsprocessen, zoals eerder omschreven, het proces dat via visie, missie leidt tot strategie en handelen.

- De operationele processen, de processen die lopen van de vraag van de externe klant, tot het leveren van een dienst of product aan die klant.

- Beheersprocessen. Processen die gericht zijn op het beheer binnen de organisatie.

- Ondersteunende processen. Processen die de eerder genoemde processen ondersteunen.

De afdeling HRM is actief in de beleidsprocessen, de beheersprocessen en de ondersteunende processen.

Beheer.

Personeelbeheer is het fundament van personeelmanagement. Personeelbeheer gaat verder dan  alleen maar het bijhouden van de personeeldossiers, al is daar nog veel verbetering te realiseren. Uit ervaring blijkt dat de personeeldossiers vaak niet voldoen aan de wettelijke eisen, maar ook komt het vaak voor dat documenten die elementair zijn voor een juridisch geschil, vaak ontbreken of onvolledig zijn.

Maar er is maar, want ook het verzamelen van data in de organisatie behoort tot het personeelbeheer. Door voorgenomen beleid meetbaar te maken en ook te meten kan de “check” in de Deming-cirkel vorm worden gegeven. Vaak worden wel data verzameld, maar wordt er slechts ad-hoc ingegrepen. Met name verzuimcijfers geven vaak aanleiding tot ad-hoc acties die eigenlijk nauwelijks toegevoegde waarde hebben. Verzuim is in mijn ogen ook nauwelijks interessant, productiviteit is vele malen belangrijker en verzuim is slechts een kleine variabele als we het hebben over niet-productiviteit. Heeft uw organisatie het aantal productieve uren van de medewerkers al vastgesteld?

Social controll, analytics, het wordt te weinig toegepast bij veel organisaties en dat is een gemiste kans.

Ondersteuning.

Bij personeelmanagement is personeelszorg een taak van “de lijn”. Integraal management, waarbij leidinggevers verantwoordelijk zijn voor de financiële en personele prestaties van hun team of afdeling, is een conditio sine qua non voor personeelmanagement.

De afdeling ondersteunt op de disciplines die niet routinematig behoren tot de taken van de leidinggevers. Het betreft specifieke kennis op juridisch en psychologisch terrein. Dat is de taak van de personeeladviseurs, advies geven op specifieke vakgebieden. Niet zoals bij personeelszaken ongevraagd en bindend, maar gevraagd en niet bindend.

De personeelmanager heeft deze taak in het MT, waarbij hij (of zij) de collega managers adviseert in organisatie brede zaken.

Door de organisatie zo in te richten zal de toegevoegde waarde van de personeelafdeling zichtbaar worden. De afdeling zal winnen aan importantie en de plaats die ze verdient in de organisatie in gaan nemen, in de core van de business.